欢迎您光临本站,如有问题请及时联系我们。

年薪百万的咨询行业风光不再?互联网+咨询正在成为新风口 ...

2013年5月,哈佛商学院举办了一场以“专业机构面临的颠覆威胁”为主题的圆桌会议,以克莱顿·克里斯坦森(“颠覆性创新”理念的首创者,代表作为《创新者的窘境》)为代表的与会者一致认为:“颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业,现在同一种力量正在重塑整个咨询业,颠覆仅是时间问题。为避免被颠覆的命运,传统咨询机构需要重新思考服务模式,实验新的咨询模式,从而对核心业务进行自我颠覆”。

年薪百万的咨询行业风光不再?互联网+咨询正在成为新风口

管理咨询行业发展的四个阶段

在这场颠覆性创新的浪潮中,一向以智囊身份帮助客户进行战略转型与业务变革的各大管理咨询公司如何完成自身的转型与变革?在回答这个问题之前,有必要对管理咨询行业的发展历史进行一次简单的回顾。作为一个古老的行业,管理咨询行业已经有着超过一百年的发展历史,整个发展过程大致可以分为四个阶段:

第一阶段(1880-1930):摸索前行,一个崭新行业的发轫。1893年,“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)设立了旨在实践“科学管理”理论的公司,该公司被维基百科认为是管理咨询行业的第一家公司。此后的几年内,美国国内经济进入了快速发展期,伴随着经济的快速发展,企业规模日益庞大,企业结构日益复杂,各类政策性及行业性的法律规范也逐渐成型。因此,企业内部管理人员已经越来越难于仅基于自己的认知进行决策,保证组织的正常运营并带领企业发展壮大。在此背景下,部分企业开始寻求第三方专业机构的咨询服务,为企业的战略转型、业务规划等出谋划策,管理咨询行业开始壮大。这阶段的外部专业机构主要集中于工程、律师、会计等领域,包括外部审计/财务管控领域的Price Waterhouse(普华永道的前身)、化学工程领域的Arthur D. Little、电器工程领域的Stone& Webster等。其中,会计领域的发展最为迅速。由于各会计公司长期以来一直为客户提供财务服务,从而建立了庞大的客户资源网络,很容易在此网络的基础上将业务进一步延伸到咨询业务领域,会计公司也成为管理咨询行业中不可忽视的一股力量。

第二阶段(1930-1990):顺势而为,管理咨询行业开始爆发。美国的管理咨询公司数量在1930年仅有100家左右,但仅仅经过十年,1940年美国管理咨询公司的数量已经达到了400家。虽然这个阶段的管理咨询公司规模都还相对较小,然而行业的爆发点已经到来。一方面企业及政府机构对于管理咨询公司价值的认可度在提高,金融业分业经营的趋势也使管理咨询的需求大幅增加,另一方面管理咨询公司的运营模式及实施方法论等逐渐成型,业务的大规模扩张成为可能。

第三阶段(1990-2008):政策及技术重塑行业格局。随着个人电脑的普及和IT技术的发展,企业对于信息化的关注程度越来越高,IT咨询在咨询业务中的比重日益增大。财务数据是一家企业的核心数据,因此其信息化进程也走在最前面。普华永道、德勤、安永、毕马威、安达信(即后来的埃森哲)等会计服务公司借助财务模块的信息化需求,率先在咨询服务中加入了财务、ERP等系统的IT咨询与实施,并迅速占据了大量市场份额。随着互联网时代的来临,各行各业原有的商业模式都不同程度的受到互联网的影响,企业拥抱信息技术、互联网的渴望愈加强烈。在此背景下,各IT厂商,如IBM、惠普等,凭借自身在IT服务方面的优势异军突起,改变了整个咨询行业的竞争态势。IT厂商的入局,从某种意义上说也符合客户需求的转变,咨询方案可以通过IT系统实现真正落地。这段期间,安然事件的影响对咨询行业带来了重大变化。安然事件引起了政府及监管部门对于五大运作模式的担忧,在此背景下出台了萨班斯-奥克斯法案(Sarbanes-Oxley Act,简称SOX),除了早已独立的安达信,其余四大中的普华永道、安永、毕马威都陆续将咨询业务从审计业务中剥离出来,最终只有德勤得以继续保留了咨询业务。

第四阶段(2009-至今):风云变幻的时代。一百年来,咨询公司在帮助客户完成战略转型及业务变革上起到了重要的作用。虽然管理咨询的服务范围、咨询方法论等都经历了一系列的变化及改进,但其商业模式及行业特性并未收到太大冲击。近十年来,随着互联网带来的信息大爆炸、技术及商业模式的不断创新、客户需求的快速变化,咨询公司正面临着从所未有的变局。回顾近年来的行业变化,我们也可以看到管理咨询行业的布局和版图正在悄然地发生变化,在继安然事件引起的并购浪潮后,又有一波新的并购浪潮来袭:

  • 2012年11月,由管理学大师迈克尔·波特(Michael E.Porter)参与创办的摩立特集团(Monitor Group)由于资不抵债而申请破产保护,最终被德勤收购。这家曾经在战略咨询领域可以与MBB(麦肯锡、BCG、贝恩)相媲美的管理咨询公司,从创建到倒下仅仅不到30年。
  • 2014年4月,普华永道成功收购咨询公司Booz & Company。Booz成立于1914年,在2013年VAULT的管理咨询公司排行榜上排名第四位,合并后Booz & Company将放弃公司原有名称并入普华永道,更名为Strategy&。

与安然事件引起的监管背景下的并购浪潮不同,这一轮收购更多的是被收购方自身的经营困境导致的。在这一背景下,业界发出了质疑:“为什么专门为客户提供先进管理思想及最佳业界实践的管理咨询公司,却无法避免自身陷入破产的结局?”。这当然与摩立特的业务领域日趋狭窄,无法形成规模优势及端到端业务链条的全面盈利能力,以对抗经济危机带来的财务冲击有一定关系。但不可否认,外部环境及客户需求的变化,正在对咨询业带来新的挑战。

管理咨询行业面临的挑战

咨询行业从其诞生至今,已经有一百多年了。多年来,咨询行业一直以外部智囊的身份帮助企业完成自身战略转型及业务变革。然而,随着各行各业的企业都被颠覆性创新所重塑,咨询行业同样也无法独善其身。一方面,过去几年,客户需求已经从单纯的战略需求,转变为需要战略规划、执行、实施等多方面的需求,在寻找高质量的咨询方案的同时,也更加关注方案的实施和落地,这对管理咨询公司的服务内容及实施方式提出了新的要求。另一方面,在知识共享平台兴起的今天,我们可以看到除了针对性、复杂性较弱的问答类知识,企业的业务规划、IT规划等针对性、复杂性较强的知识共享也开始萌芽,知识共享经济模式使得从信息到知识的转化过程更为快速、知识的获取流程及成本更为简单,对于管理咨询而言,这将可能彻底颠覆传统咨询模式。我们正在步入一个新时代,移动互联网、大数据、共享经济等新兴技术及商业模式正在重构原来的产业链,咨询公司面临着众多挑战:

  • 咨询公司角色的转变:咨询公司的角色正在发生转变,从企业的导师变成为企业的帮手。咨询公司通常被认为是企业的“眼”、“脑”、“手”、“嘴”:做企业的“眼”,帮助企业观察企业自己看不到的行业发展趋势;做企业的“脑”,帮企业思考企业没时间或者没合适人员去思考的问题;做企业的“手”,帮助企业做企业想做却没能力做的各种复杂任务;做企业的“嘴”,替企业高管说出一些他们想说但又不方便说的话。近30年来,作为“眼”的角色的战略咨询业务在咨询公司营业收入中的份额逐年下降,从之前的接近70%下降到今天的20%,而作为“手”的角色的运营咨询、技术咨询、委托/外包类咨询的份额则逐年上升。咨询公司的角色正在发生转变,从企业的导师与拯救者的角色,转变为企业的外脑及帮手。
  • 新兴科技带来的颠覆:互联网、社交网络、大数据、区块链、虚拟现实等新兴技术正在改变世界,并持续影响咨询行业及咨询顾问的工作方式。以大数据技术为例,大数据技术已经可以实现大规模数据的自动化评估,并使用预测模型和软件来分析消费者的情绪和购买动机。这部分原先由初级分析师完成的工作正在被自动化,且价格远远低于传统咨询费用。互联网+时代下,一方面传统企业也在转型升级,如苏宁基于互联网的转型升级,所提出的咨询需求就是全方位和全新的需求;另一方面,新兴的行业、创新性企业正在崛起,如京东、小米等创新型企业由于多变的行业特性,在文化、组织与人力资源方面的需求是巨大而持续的。
  • 信息爆炸时代的冲击:信息爆炸时代之前,咨询顾问们在为不同行业的不同客户提供咨询服务的过程中,掌握了各种最佳管理实践及方法论,成为了信息中枢,这也是咨询公司的核心竞争力之一。然而在互联网时代下,特别是知识共享时代,除了组织与公司,个体知识工作者也都参与到知识与信息的生产、消费之中,信息获取的壁垒与成本已经越来越低,咨询公司作为信息中枢的价值已经降低。从某种意义上来说,咨询就是告诉客户他们原本不知道的信息。当信息获取成本极低、且信息质量还比较高的时候,咨询公司如何为客户提供除了这些信息之外的其他更有价值的知识?

管理咨询公司的应对策略

面对诸多挑战,咨询公司如何应对新的挑战,继续领跑时代呢?咨询企业应该积极拥抱新技术、对咨询公司的核心资产进行一定程度上的固化、并改变与客户的传统合作关系:

  • 积极拥抱新技术:近几十年,特别是近十年来,人类已经在科技方面取得了令人难以置信的突破,人工智能、社交媒体、虚拟现实等产品和创新都在极大的改变社会及经济的运转方式,传统企业渴望将新技术与自身的业务相融合,实现数字化时代的弯道超车。战略的规划仍然很重要,但通过一份五年战略规划就可以持续指导业务发展的时代即将过去。科技时代下,对新技术的认知及应用已经成为了企业能否生存及壮大的关键因素。面对外部环境的挑战及客户要求的转变,咨询公司必须对新技术保持敏锐的洞察力,比客户了解的更多。在这方面,咨询公司已经在行动。如埃森哲成立了北京技术研究实验室,专注于开发能被迅速应用的、通过试点与检验的创新技术,如区块链技术,以助力企业实现更为卓越的绩效;普华永道成立了数字化体验中心(Experience Center),服务范围包括虚拟现实、人工智能等新兴技术,结合普华永道咨询服务在数字化技术、数据分析和客户服务的专长,帮助企业应对日新月异的业务挑战和不断提升的客户期望;商业创新咨询机构IDEO公司推出OpenIDEO网络平台,利用众包的方式解决问题,替代了传统咨询顾问的工作。无论是成立技术实验室,还是采用众包方式,对于咨询行业来说,在几年前都是无法想象的。为了实现在中国市场的深耕,适应“互联网+”、“物联网”等外部趋势的变化,这个曾经的智慧型行业,正在发生一场“由轻到重”、“由脑力到体力”的变革。
  • 从技能到产品的转变:咨询一直以来都是以人为中心,本质上而言咨询公司出售的就是具备专业技能的咨询顾问。以人为中心的模式一方面使咨询公司具备了高度的灵活性,可以灵活应对不同客户在不同时期的需求;但同时也使得咨询公司的服务边际成本高居不下,行业的价格竞争及高素质人才的人力费用之间的冲突日愈激烈。为了降低边际成本以获得规模效益,咨询公司需要进行供给侧改革,考虑如何实现从技能到产品的转变,以产品为基础为客户提供服务。可复用的产品可以减少咨询公司对人的依赖,有效降低服务的边际成本,提高服务的标准化程度。当然,人仍然是咨询公司最宝贵的资产,但顾问+产品的服务方式将帮助咨询公司在“产品为王”的互联网时代获得更多竞争优势。
  • 与客户共同成长:“与客户共同成长”是很多咨询公司提倡的价值观及行为准则,也确实有很多企业在咨询公司的帮助下从初创到壮大,再到上市,咨询公司的服务内容与规模跟随企业的成长不断扩大。但在现有的合作模式下,咨询服务以咨询方案为交付物,在咨询项目完成后,咨询方案的落地及最终效果由客户自身负责,与咨询公司无关。这种合作模式对于咨询公司而言,无疑可以较好地规避经营风险,毕竟咨询方案能否落地及带来价值并不单单取决于方案本身的质量,与客户自身的整体战略及执行力度也有很大的关系。但这种模式也使得客户对于咨询公司能否做到从客户的利益出发进行方案设计、真正做到“与企业共同成长”抱有疑问。客户越来越希望咨询公司在出具方案的基础上,还能共同承担方案的实施风险。以风险投资(VC)行业为例,VC在对企业情况进行慎重研究分析后,投入资金并参与企业运营,在享受企业增长带来的红利的同时,也同时承担了企业经营不善可能导致的损失。咨询公司可以参考VC的运营模式,与客户共同承担收益及风险。只不过VC企业投入资金,而咨询公司投入人员。
来源:本文由互金动态原创撰写,欢迎分享本文,转载请保留出处和链接!
友情链接:危机公关| 北京危机公关| 互联网整合营销| 互联网金融| 亚特兰大房产|
'); })();